解密华为蜂巢式创新模式

凯文·凯利的《失控》曾经在中国引发过几年.

凯文·凯利的《失控》曾经在中国引发过几年的KK热。KK最有名的蜂巢理论其实讲得非常清楚,书中用蜜蜂的群体组织结构思考的是:

活系统的智慧究竟从何而来?为什么那些看似简单无脑的初级生物能够产生群体智慧?个体的无意识到群体的有意识之间到底是不是鸿沟巨壑?

在KK热之下,所有高科技企业从业者其实明白KK所提出的蜂巢理论的科学性,但几乎没有哪一家企业能把这一理论落在实处。难道是蜂巢理论不具备可执行性?

4月4日晚,位于伦敦市中心,摄政公园旁的伦敦商学院会议中心人声鼎沸、座无虚席。华为消费者业务CMO张晓云应邀来这所欧洲最顶尖、全球排名全十的商学院,谈到了华为蜂巢式创新模式和企业经营之道。

这也是华为消费者业务高管首次在全球顶级商学院发表正式演讲,更是首次对外披露华为独特的蜂巢式创新模式。

华为的蜂巢式创新模式是受KK蜂群思维启发的吗?两者之间有何异同?能够把蜂巢式创新模式落地的关键又是什么?

其实,真正了解之后就会发现,华为的蜂巢式创新模式起源于1998年华为与IBM合作的IPD研发组织设计,后经过演变一步步走向了整个公司的蜂巢式创新模式。如果说,华为与KK理论殊途同归的话,那么KK在书中所说的那个“看不见的手”正是华为的危机感、格局和人人持股机制。

今天,研究华为已经成为一门显学,所有企业都想了解华为成长到今天的秘密。解密华为蜂巢式创新模式,其实可以让更多企业从中得到借鉴。

前几天与一位互联网行业的年轻女生交流,她对华为的评价是:“华为能把说过的鸡汤都兑现。”

的确,在外界看来,华为说过一些豪言壮语,但最终都实现了。如果这一评价换成稍微专业一点的说法,则是:“华为真正想做的事,都能做成。”正如张晓云在演讲中所说,虽然华为早在1987年就已成立,但其5年前才正式进军消费者业务领域。而在短短的5年之内,华为就步入了世界三大智能手机生产商之列,并创造了智能手机业务年收入200亿美元的业绩。

在Brand Finance公布的2016年“全球最具品牌价值百强”报告中,华为排名第47位,品牌价值超过197亿美元。华为是如何做到的?对于全球不断发展壮大的公司来说,华为又是如何在日趋复杂的组织中保持敏捷与效率,如何进一步突破自我?

对一家企业来说,能一步步不断发展壮大,进入一个领域就能迅速突破,这其中的根本核心必然是组织模式。

在张晓云看来,传统的企业组织模式有两个,一个是创新大师模式,从一个“大师”开始,几乎总是一名男性,以一人之领导力带领团队创新,众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目,接着是最终产品——要么自己制造,要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。

第二种行业模式是企业集团模式,这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司,他们已经在材料、工程、以及最最重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。

而随着互联网的发展,进入Web 2.0时代之后,由于共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起,人们的工作和社交方式开始巨变,这时开始有了“星巴克办公室”——人们工作不再需要实际办公室,他们可以随时随地处理业务。

千禧一代的新生活方式也开始出现,人们更像是一个一个USB,不需要总是依赖某个大组织和大公司,他们可以随时“插入”和“读取”,可以随时连接“同伴”和“组织”。

新科技带来办公的变化,而高科技的创新更需要脑洞大开,这一时刻不仅要有大师级的创新、集团模式,还要有普通员工在灵活机制下的积极能动性。因而,华为提出了自己的方式—-全球创新蜂巢:一群蜜蜂没有领袖发号施令,而朝同一个方向飞。

几种组织模式的分析中,既有时代变化,也有科技变化,这两者结合之下,其实不难看出的是,面向21世纪的高科技创新,发挥每一个员工的最大潜能,这是新型组织结构中的关键。

但问题在于,如何让一群蜜蜂在没有领袖发号施令之时,还能发挥自己的潜能,然后朝同一个方向飞?怎么做到这一点?

来自大自然的蜂群模式,是最有生命力的。KK在《失控》中谈到了他对蜂群的研究结果,蜂群思维的神奇在于,没有一只蜜蜂是被控制的,没有人发号施令,但却有一只看不见的手,一直从大量普通成员中涌现出来的手,控制着整个群体。

蜂群模式的特征是没有强制的中心控制、次级单位具有自治的特质、次级单位之间彼此高度连接、点对点间的影响通过网络形成非线性因果关系。蜂群思维是一种群体共同做选择的思维,由许多独立的单元高度连接而成的一个活系统。

在华为的蜂巢组织模式中,有着同样的特点。华为的组织架构就是去中心化的管理模式,利用数字化链接,汇聚全球员工的智慧,更开放、自由、高效。任正非是军人出身,并非传统科技公司里的那种“大师”角色,所以,任正非在创建公司之时就认识到工程师的群体力量。任正非早就相信,这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。

华为蜂巢式创新的另一个特点就是华为的轮值CEO制度。华为有三位轮值CEO,每六个月轮换一次。这就是华为著名的轮值CEO制度:依靠集体民主决策而非一人独裁。

如KK的研究蜂巢理论时所说,蜂群有一只看不见的手左右着每一只蜜蜂的行为。对蜜蜂来说,这只看不见的手,其实就是千万年生存之后所形成的、从无意识到有意识的生存力。因为只有这样的方式,才能让蜜蜂这一族群延续下来。

那么,对于华为来说,这只决定蜂巢模式的“看不见的手”其实有三重含义。其一,生存的危机感。企业生存并发展的危机意识,这是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行业还在上升的2001年,任正非发表了《华为的冬天》,这是中国科技公司发展史上的重要时刻。这篇文章不仅是华为走到今天的精神圭臬,也带动了所有中国企业在当时的危机意识。

其二,格局带来的自生长。今天的华为已经成为中国企业的代表,让中国企业更加发展壮大,这其实是每一个中国人的理想,也是任正非所代表的中国企业家的格局。而在今天的华为,这份理想其实已经很具象化了,举例来说,把手机业务做起来,代表中国企业走向全球,这样的荣誉感会形成一家企业自发生长的内在逻辑。就好比一个大宗师级别的高手,他必然为了维持自己的地位而继续奋发。

其三,人人持股的机制。华为是一个100%员工持有的公司,华为有更多的自由来掌握自己的命运。过去十年,华为对研发的投入是370亿美元,就算在IT泡沫破裂之时,华为都从未停止研发投入。更重要的是,虽然华为是一家私有公司,但并不是由创始人拥有。

任正非创建华为之初持有100%公司股份,而今天,任正非只拥有公司股份的1%,其余股份归华为员工所有。这一股权机制确保了“人人为华为”的积极能动性。

正如寰寰姐此前所说,蜂巢模式早已被证明是最有生命力、最科学的组织生存模式,但很多公司无法把这一模式落。

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